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いくつもの大手のメディアに取り上げられていると、安心感を持ってサービスが利用しやすいです。

コーチングとティーチングの使い分けは、例えば、部下の入社年次や、その時点におけるビジネス環境などで、どちらのコミュニケーションスタイルをとるべきかを判断しましょう。

上司、部下共に1on1に対する知識が少ない場合もあるため、人事の視点では1on1ミーティングがうまくいくように誘導することが重要です。その場合、上記の例のようにアジェンダを設定し、あらかじめ共有しておくことで、1on1ミーティングをサポートできます。

仕事から家に戻る場合も”get back again”を使い、”I’ll get back again house by 7pm.”と答えることが可能です。

また、業務内容を把握したうえで目標を提示し、その目標は何をもって達成とするのかをはっきりさせることが重要です。これによって「できた」「できなかった」「なぜできなかったのか」「どうすれば良かったのか」といった問題の深堀を、部下自身が納得する形で行うことが可能になります。

1on1は上司・部下と人間同士のコミュニケーションを取り、信頼を得ながら部下のモチベーションを高めることが大切です。その結果、部下に自走してもらうことで能力を高めてもらい、成長してもらう場だと認識して実施しなければなりません。

今では国内でも多くの企業が採り入れ、なかでもヤフーの取り組みはメディアなどでも話題になりました。

1on1ミーティングは、導入すること自体が目的ではありません。「部下が自主的に行動する状態を実現する」ことが目的です。

価値観が多様化し、キャリアについてさまざまな考えを持つ社員が増加した現代において、賃金・待遇でも離職率・エンゲージメントをある程度は制御できますが、根本的な人事の改善にはならないと海外企業は気づいています。

なお、「話したくなる雰囲気の作り方がわからない」と声が上がるようであれば、管理者向けの社内研修導入も合わせて検討してみましょう。ここでは、「部下が気がねなく発言でき、本来の自分を安心して上司にさらけ出せる」という「安心・安全な場」作り（心理的安全性の確保）をファシリテートできるスキルを管理者に身につけさせることが不可欠です。

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さらに、面談における関係性も1on1では従来の面談と大きく変わります。例えば人事評価面談は、上司と人事担当が部下に評価結果を納得してもらうために行うことから、自ずと上下の関係となります。一方で1on1にもやはり役職の上下関係はあるものの、内容が一方的な通達ではなく「対話」であることから、お互いの立場を取り払って同じ目線で対話を行うことが前提となります。

デジタルコミュニケーションは業務のやり取りにおいては効率的なものでしたが、一方でこれまで対面であれば自然発生的に生まれていた雑談など非公式なコミュニケーションがまったくなくなってしまいました。そのテレワークによって失われてしまったコミュニケーションを補完する役割として、一見無駄にも思える、非効率的な一対一のコミュニケーションの場が取り入れられるようになったのです。

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